در این چشمانداز هوش مصنوعی که به سرعت در حال تحول است، تحولات کسبوکار از جمله پیچیدهترین چالشهایی است که رهبران با آن روبهرو هستند. این تحولات شامل تغییر شکل مدلهای عملیاتی، بازاندیشی در مبانی فناوری، بازتعریف فرهنگ و همراستا کردن هزاران نفر در جهت یک مسیر جدید است—همه اینها در حالی که همچنان کسبوکار ادامه دارد. موفقیت به ندرت تنها توسط ابزارها یا روششناسیها هدایت میشود. در عوض، به رهبری بستگی دارد: چگونه رهبران در لحظات عدم قطعیت فکر میکنند، تصمیم میگیرند، ارتباط برقرار میکنند و اجرا میکنند.
برای کمک به ما در جذب این درسهای ارزشمند در تحول کسبوکار که منجر به ایجاد ارزش قابل توجه برای سهامداران شده است، ما با انیل چینتاپالی، شریک مدیریتی در توسعه سرمایه انسانی، مشاور ارشد مککینزی و عضو هیئت مدیره شورای تجاری فوربس و هیئت اجرایی فست کمپانی گفتگو میکنیم. پس از گفتگو با سرمایهگذاران مشترک فعلی و گذشته، مشتریان و همکاران انیل، ارزیابی سیبی هرالد این است که انیل یک سرمایهگذار و اپراتور فناوری بسیار برجسته است که طی حرفه بیش از 30 ساله خود به عنوان یک رهبر سود و زیان نمونه، با موفقیت چهار پذیرش عمومی ایالات متحده، 21 معامله ادغام و تملک در 21 کشور را انجام داده و 4 برابر بازگشت سرمایه را برای سهامداران ایجاد کرده است. اخیراً، با اعمال دستورالعمل سرمایهگذار-اپراتور خود، او نقش مهمی در تحول کسبوکار یک شرکت سنتی مدیریت فرآیند کسبوکار (دبلیواناس هلدینگز) به یک کسبوکار قدرتگرفته توسط Agentic AI داشت که به فروش تاریخی شرکت به کپجمینی به مبلغ 3.3 میلیارد دلار (نقدی) منجر شد. از طریق مصاحبهای گسترده با انیل و بر اساس گفتگوهای سیبی هرالد با همکاران فعلی و گذشته او در تعدادی از سرمایهگذاریها و شرکتهای او، آنچه را که رهبران و شرکتها باید برای بقا و رشد در عصر هوش مصنوعی اتخاذ کنند و چگونه میتوانند با موفقیت مدل عملیاتی سنتی خود را برای باز کردن ارزش قابل توجه برای مشتریان، کارکنان و سهامداران تغییر دهند، خلاصه کردهایم.
تحول با شفافیت آغاز میشود، نه فوریت
بسیاری از تحولات با احساس فوریت آغاز میشوند—کاهش عملکرد، فشار رقابتی یا اختلال فناوری. در حالی که فوریت میتواند اقدام را بسیج کند، شفافیت است که حرکت را حفظ میکند. رهبران مؤثر وقت میگذارند تا چرایی ضرورت تحول، شکل موفقیت و چگونگی رسیدن سازمان به آن را بیان کنند.
شفافیت به معنای تعریف نتایج است، نه فقط فعالیتها. به جای تمرکز صرف بر پیادهسازی سیستمها یا تجدید ساختار تیمها، رهبران قوی تحول را حول ارزش تجاری چارچوببندی میکنند—بهبود تجربه مشتری، تصمیمگیری سریعتر، انعطافپذیری بیشتر یا رشد پایدار. این شفافیت تیمها را قادر میسازد در هر سطح تصمیمات بهتری بگیرند و مقاومت ناشی از سردرگمی یا عدم همراستایی را کاهش میدهد.
به همان اندازه مهم، ثبات است. تحولات در مقیاس بزرگ سالها طول میکشد، نه فصلها. رهبرانی که مکرراً اولویتها یا پیامها را تغییر میدهند، اعتماد را تضعیف کرده و پیشرفت را کند میکنند. کسانی که به یک چشمانداز روشن متصل میمانند—حتی وقتی تاکتیکها تکامل مییابد—ثبات را در میان تغییر ایجاد میکنند. پس از اینکه سیبی هرالد با همکاران سابق انیل که قبلاً در شرکتهایی (مانند دبلیواناس) در دوره رهبری او کار میکردند، صحبت کرد، واضح است که روش عملیاتی انیل در مورد تحول شامل یک دستورالعمل رشد بود که تمرکز دقیق بر ایجاد ارزش مشتری و یک مدل عملیاتی صنعتی برای مدیریت این روابط با مشتری به منظور اطمینان از افزایش سهم کیف پول از مشتریان موجود را به همراه داشت. این تخصص در ساخت و ارائه راهحلهای فناوری خاص عمودی و شتابدهندههای قابل استفاده مجدد (برای SAP، Salesforce و غیره) علیرغم پیچیدگی زیرساخت شرکتی (دادههای تکهتکه شده، گردش کارهای قدیمی، سیستمهای نیمه مستند شده) در کمک به او برای ایجاد روابط پایدار بلندمدت با مشتریان Fortune 500 در بازارهای عمودی کلیدی نقش اساسی داشته است.
اجرا بیشتر از برنامه کامل اهمیت دارد
یکی از رایجترین دامهای تحول، برنامهریزی بیش از حد است. در حالی که استراتژی و طراحی ضروری هستند، هیچ تحولی دقیقاً آنطور که انتظار میرود پیش نمیرود. بازارها تغییر میکنند، فناوریها تکامل مییابند و واقعیتهای سازمانی فقط در طول اجرا ظاهر میشوند.
رهبران موفق تشخیص میدهند که اجرا یک فرآیند یادگیری است. آنها انعطافپذیری را در برنامهها ایجاد میکنند، تیمها را برای تصمیمگیری توانمند میکنند و حلقههای بازخورد ایجاد میکنند که به سازمان اجازه میدهد سریعاً تنظیم شود. به جای انتظار برای اطلاعات کامل، آنها به پیشرفت اولویت میدهند و بر اساس نتایج دنیای واقعی مسیر را اصلاح میکنند.
این رویکرد همچنین نیاز به حکمرانی منظم دارد. تحولات بزرگ ابتکارات، وابستگیها و ریسکهای بیشماری تولید میکنند. رهبرانی که پاسخگویی واضح، حقوق تصمیمگیری و معیارهای عملکرد را تعیین میکنند، میتوانند حرکت را بدون مدیریت خُرد حفظ کنند. برتری اجرا کمتر در مورد کنترل و بیشتر در مورد توانمندسازی سازمان برای حرکت رو به جلو با اطمینان است.
تأثیر تحولآفرین انیل شامل توسعه گسترده و فعال روابط با مشتری در بخشهای متعدد (مانند خدمات مالی، مراقبتهای بهداشتی، تولید) بود که در کاهش قابل توجه کاهش مشتری کمک کرد و در نتیجه صدها میلیون دلار از درآمد فعلی را محافظت کرد و در عین حال میلیاردها دلار درآمد افزایشی در پروژههای مربوط به هوش مصنوعی، ERP، CRM و غیره تولید کرد. پس از اینکه سیبی هرالد با تعدادی از مشتریان Fortune 500 که انیل در طول سالها به تحول آنها کمک کرده است، صحبت کرد، واضح است که یک عامل کلیدی برای محافظت و رشد این روابط با مشتری، تخصص انیل به عنوان یک فناور عملی (با تجربه او در ERP، CRM، Cloud، Blockchain و هوش مصنوعی) در کمک به شرکتها برای معماری و ارائه پیشنهاد ارزش تجاری (یعنی نتایج) بوده است که در آن فناوری به عنوان یکی از اهرمهای اصلی برای ایجاد ارزش شرکتی عمل میکند.
فرهنگ نهاییترین ضریب قدرت است
فناوری و فرآیندها میتوانند نسبتاً سریع بازطراحی شوند؛ فرهنگ نمیتواند. با این حال فرهنگ اغلب تعیین میکند که آیا تلاشهای تحول موفق میشوند یا شکست میخورند. رهبران نقش تعیینکنندهای در شکلدهی تغییر فرهنگی از طریق اقدامات خود دارند، نه فقط کلمات آنها.
در تحولات در مقیاس بزرگ، کارکنان رفتار رهبری را از نزدیک زیر نظر دارند. آیا رهبران نسبت به ایدههای جدید باز هستند؟ آیا آنها همکاری را پاداش میدهند یا از سیلوها محافظت میکنند؟ آیا آنها اختلال کوتاهمدت را در پیگیری ارزش بلندمدت تحمل میکنند؟ پاسخ به این سؤالات شکل میدهد که چگونه مردم با تغییر درگیر میشوند.
رهبران تحول با عملکرد بالا در ارتباطات، توانمندسازی و اعتماد سرمایهگذاری میکنند. آنها عدم قطعیت را تصدیق میکنند، به طور فعال گوش میدهند و کارکنان را در سفر درگیر میکنند. با همراستا کردن مشوقها و شناخت با روشهای جدید کار، آنها رفتارهای مطلوب را تقویت کرده و تغییر را پایدار میکنند.
در نهایت، تحول در مقیاس بزرگ یک آزمون رهبری است. کسانی که موفق میشوند شفافیت استراتژیک، نظم اجرا و مدیریت فرهنگی را ترکیب میکنند. آنها درک میکنند که تحول یک رویداد نیست، بلکه یک فرآیند مستمر یادگیری، سازگاری و ایجاد ارزش است.
بر اساس ارزیابی سیبی هرالد، یک عامل کلیدی برای ایجاد فرهنگ پیشرو، همراستا و با عملکرد بالا در دستورالعمل انیل، مالکیت کارکنان با شروع از تیم مدیریت بوده است. انیل به طور مداوم با استفاده از سرمایه شخصی خود در شرکتهایی که به تحول آنها کمک کرده است، سهام مالکیت را خریداری کرده است، همانطور که از سرمایهگذاری قابل توجه او در خرید سهام دبلیواناس در طول دوره تحول شرکت مشهود بود. با رهبری از جلو، او مدافع صریح مدیران رهبر در مالکیت و افزایش مالکیت سهام خود در شرکتهایی که برای آنها کار میکنند، بوده است.
یکپارچهسازی هوش مصنوعی با تحول کسبوکار
هوش مصنوعی (AI) به سرعت از یک مفهوم آیندهنگر به یک محرک کلیدی تحول شرکتی تبدیل شده است. سازمانها در سراسر صنایع از هوش مصنوعی برای بهینهسازی عملیات، تقویت تصمیمگیری و ایجاد فرصتهای تجاری جدید استفاده میکنند. رهبرانی که میدانند چگونه هوش مصنوعی را به صورت استراتژیک یکپارچه کنند، میتوانند ارزش قابل اندازهگیری را باز کرده و مزیت رقابتی را حفظ کنند. در ارزیابی سیبی هرالد پس از صحبت با تعدادی از شرکتهای Fortune 500 که انیل در طول سالها به تحول آنها کمک کرده است، تجربه انیل در هدایت تحول کسبوکار با بیش از 50 شرکت Fortune 500 منجر به توسعه نقشهراههای در مقیاس صنعتی (بر اساس عمودی) برای کمک به شرکتها در استفاده از هوش مصنوعی نه تنها به عنوان یک راهحل فناوری بلکه به عنوان یک نیروی تحولآفرین تعبیه شده در عملیات تجاری شده است.
پذیرش هوش مصنوعی زمانی مؤثرترین است که با اهداف استراتژیک یک سازمان همراستا باشد. این به معنای شناسایی حوزههایی است که هوش مصنوعی میتواند کارایی را افزایش دهد، هزینههای عملیاتی را کاهش دهد یا تجربه مشتری را بهبود بخشد. با تعبیه هوش مصنوعی در فرآیندهای اصلی کسبوکار، شرکتها میتوانند عملیات سنتی را به سیستمهای هوشمندی که در طول زمان سازگار میشوند و یاد میگیرند، تبدیل کنند.
بر اساس ارزیابی سیبی هرالد از تجربه انیل در کمک به شرکتهای جهانی برای اجرای ابتکارات مبتنی بر هوش مصنوعی که نتایج قابل اندازهگیری را ارائه میدهند، از خودکارسازی فرآیندهای روتین گرفته تا بهبود تصمیمگیری مبتنی بر داده، بسیار مهم است که شرکتها هوش مصنوعی را با استراتژی همراستا کنند تا اطمینان حاصل شود که سرمایهگذاریها تأثیر تجاری ملموس ایجاد میکنند نه آزمایشی باقی میمانند. کار پیشگامانه انیل نه تنها در طراحی و استقرار تیمهای نیروی کار Agentic AI و همراستا کردن آنها با نتایج تجاری، بلکه همچنین کمک به شرکتهای Fortune 500 برای دستیابی موفقیتآمیز به نتایج تحولآفرین در سرمایهگذاریهای هوش مصنوعی خود، عامل کلیدی برای موفقیت اجرا بوده است. مدل ارائه فناوری اختصاصی او – Agentic Workforce Operating System (AWOS) – در استقرار نیروی کار agentic در کنار مهندسان استقرار راهحل مشتری در محیط شرکتی موفق بوده است و در نتیجه به طور قابل توجهی نیاز به مشاوران گران قیمت را کاهش داده و ساختار کار هرمی و مدلهای قیمتگذاری مانند زمان و مواد یا معادل تمام وقت (FTEs) را به طور قابل توجهی بهینه کرده است.
اجرای هوش مصنوعی بیش از استقرار فناوری نیاز دارد؛ یکپارچهسازی عملیاتی را میطلبد. سازمانها باید گردش کارها را بازسازی کنند، تیمها را آموزش دهند و مکانیزمهای نظارتی را برای اطمینان از ارائه عملکرد ثابت مدلهای هوش مصنوعی ایجاد کنند. به عنوان مثال، هوش مصنوعی میتواند در خدمات مالی برای ارزیابی ریسک، در مراقبتهای بهداشتی برای تحلیل پیشبینیکننده و در بخشهای مصرفکننده برای شخصیسازی اعمال شود. با عملیاتی کردن هوش مصنوعی، کسبوکارها میتوانند بینشها را به نتایج قابل اجرا ترجمه کنند و کارایی و بهرهوری را افزایش دهند. به عنوان پیگیری کتاب انیل (منتشر شده توسط جان وایلی) در مورد یک طرح عملیاتی برای اجرای مؤثر نرمافزار SAP در شرکتهای در مقیاس بزرگ، او در حال حاضر در حال نوشتن مشترک یک کتاب فناوری مشابه در مورد چگونگی اجرای موفقیتآمیز و دستیابی به پذیرش گسترده شرکتی هوش مصنوعی است (که توسط Routledge، یک شرکت Informa منتشر میشود).
هوش مصنوعی ثابت نیست—به سرعت تکامل مییابد. شرکتهایی که با هوش مصنوعی به عنوان یک موتور نوآوری مستمر برخورد میکنند، میتوانند کاربردهای جدید را کشف کنند، مدلها را اصلاح کنند و با تقاضاهای در حال تغییر بازار سازگار شوند. رهبران باید فرهنگ آزمایش و یادگیری را پرورش دهند و تیمها را قادر سازند تا الگوریتمهای جدید را آزمایش کنند، مدلها را بهینه کنند و پایلوتهای موفق را مقیاس دهند. دستورالعمل شرکتی اثبات شده انیل (به عنوان سرمایهگذار و اپراتور فناوری) بر استفاده از هوش مصنوعی نه تنها برای دستاوردهای فوری بلکه همچنین برای مزیت استراتژیک بلندمدت تأکید کرده است. سازمانهایی که هوش مصنوعی را به عنوان یک قابلیت نوآوری مداوم اتخاذ میکنند، میتوانند ارتباط را حفظ کنند، با اختلال سازگار شوند و رشد پایدار ایجاد کنند.
