GCC của Ấn Độ: Từ Trung tâm Chi phí đến Động cơ Đổi mới Toàn cầu

GCC của Ấn Độ không còn là văn phòng hỗ trợ: Họ đang trở thành động cơ đổi mới toàn cầu

Bạn đã bao giờ ngồi trong cuộc họp lãnh đạo khi đội ngũ GCC Ấn Độ trình bày về giao hàng nhanh hơn, chi phí thấp hơn và tăng trưởng nhân sự ấn tượng—nhưng phòng họp vẫn cảm thấy không yên tâm?
Các bảng điều khiển trông tốt. Các chỉ số đều xanh. Nhưng cuối cùng ai đó đã đặt câu hỏi thầm lặng:
"Chúng ta có thực sự tạo ra giá trị doanh nghiệp—hay chỉ thực thi tốt hơn trước?"

Câu hỏi đó định hình chương tiếp theo của các Trung tâm Năng lực Toàn cầu (GCC) Ấn Độ.

Với việc phát hành Báo cáo Chuyển đổi Đổi mới GCC Ấn Độ 2025 của NTT DATA phối hợp với The Mainstream, một tín hiệu rõ ràng đã xuất hiện:
Hệ sinh thái GCC của Ấn Độ đang vượt qua ngưỡng chiến lược—từ xuất sắc về vận hành đến sở hữu đổi mới, khác biệt hóa do AI dẫn dắt và đồng tạo trải nghiệm khách hàng.

Đối với các nhà lãnh đạo CX, EX và chuyển đổi đang vật lộn với các silo, hành trình phân mảnh và mức độ trưởng thành AI không đồng đều, báo cáo này mang lại nhiều hơn là thống kê.
Nó mang lại một kế hoạch cho sự liên quan.

Điều gì đang thúc đẩy chuyển đổi GCC ở Ấn Độ?

Các GCC của Ấn Độ đang phát triển từ trung tâm chi phí thành trung tâm đổi mới toàn cầu, được thúc đẩy bởi việc áp dụng AI, ủy quyền sản phẩm và sự trưởng thành về lãnh đạo.

Báo cáo làm nổi bật sự thay đổi cơ cấu đang diễn ra trên gần 2,000 GCC với hai triệu chuyên gia.
Những gì bắt đầu như phân xử lao động đã trở thành một thử nghiệm chiến lược trong đổi mới phân tán.

Những phát hiện quan trọng đối với các nhà lãnh đạo CX

• 40% GCC của Ấn Độ hiện hoạt động như trung tâm đổi mới, không phải đơn vị thực thi
• Hơn 45% đang triển khai AI tích cực trong các quy trình cốt lõi, không chỉ thí điểm
• Độ trưởng thành AI được phân bổ đều trên bốn giai đoạn, cho thấy sự không nhất quán có hệ thống
• 42% đối mặt với khoảng trống năng lực sâu trong việc sở hữu kết quả từ đầu đến cuối
• ESG, AI có trách nhiệm và hoạt động xanh đang trở thành ủy quyền toàn cầu

Đây không phải là thay đổi gia tăng.
Đó là định nghĩa lại ý nghĩa thực sự của "năng lực toàn cầu".

Tại sao các nhà lãnh đạo CX nên quan tâm đến sự phát triển GCC

Bởi vì trải nghiệm khách hàng ngày càng được thiết kế, kiểm tra và mở rộng quy mô bên trong GCC.

Trong nhiều doanh nghiệp ngày nay, các đội nhóm đóng tại Ấn Độ:

• Thiết kế hành trình khách hàng
• Xây dựng mô hình AI định hình tương tác
• Sở hữu danh sách công việc tồn đọng sản phẩm
• Chạy phân tích xác định "sự thật khách hàng"

Tuy nhiên, quản trị, trách nhiệm giải trình và ý định CX thường vẫn ở nơi khác.

Sự không khớp đó tạo ra ba vấn đề CX quen thuộc:

1. Phân mảnh hành trình giữa các khu vực địa lý
2. AI tối ưu hóa hiệu quả, không phải sự đồng cảm
3. Xuất sắc giao hàng mà không có quyền sở hữu trải nghiệm

Báo cáo GCC phơi bày những căng thẳng này một cách rõ ràng—đặc biệt là xung quanh trách nhiệm giải trình từ đầu đến cuối.

AI đang giúp ở đâu—và đang bị đình trệ ở đâu?

AI có mặt khắp nơi trong GCC, nhưng mức độ trưởng thành khác nhau đáng kể giữa các tổ chức.

Báo cáo xác định bốn giai đoạn trưởng thành AI, mỗi giai đoạn chiếm khoảng 22–25% GCC:

Sự phân bổ đều này tiết lộ một sự thật khó khăn:
Tiến bộ AI không tăng trưởng kép trên toàn hệ sinh thái.

Ý nghĩa CX

Nhiều tổ chức triển khai AI bên trong các chức năng, không phải trên các hành trình.
Điều đó tạo ra các bước nhanh hơn—nhưng trải nghiệm bị hỏng.

Điều gì đang chặn quyền sở hữu trải nghiệm từ đầu đến cuối?

Tài năng tồn tại, nhưng quyền sở hữu kết quả thì không.

Mặc dù Ấn Độ có chiều sâu về kỹ thuật và phân tích, 42% GCC báo cáo thiếu hụt các kỹ năng lãnh đạo công nghệ sâu chuyên biệt và đổi mới.

Khoảng trống không phải là lập trình.
Đó là dịch thuật.

Các năng lực còn thiếu bao gồm:

• Những người có tầm nhìn sản phẩm suy nghĩ vượt ra ngoài yêu cầu
• Những nhà lãnh đạo trải nghiệm kết nối công nghệ với cảm xúc
• Các nhà chiến lược liên kết thử nghiệm với giá trị doanh nghiệp
• Chủ sở hữu CX được trao quyền nói "không" với các hành trình tồi

Kết quả là, nhiều GCC vẫn tối ưu hóa đầu ra, không phải kết quả.

Cách các GCC hàng đầu đang định nghĩa lại ROI đổi mới

Đổi mới mà không có đo lường thì không mở rộng quy mô—và các GCC hàng đầu biết điều này.

Báo cáo cho thấy sự nhấn mạnh mới vào khung ROI đổi mới, liên kết:

• Thử nghiệm → tác động sản phẩm
• Đầu tư AI → giá trị khách hàng
• Xây dựng năng lực → ảnh hưởng doanh thu

Các thực tiễn tốt nhất đang nổi lên bao gồm:

• Thẻ điểm đổi mới gắn với KPI khách hàng
• Theo dõi giá trị AI vượt ra ngoài tiết kiệm chi phí
• Các chỉ số CX được nhúng vào OKR sản phẩm
• Khả năng hiển thị cấp danh mục đầu tư trên các thử nghiệm

Điều này đánh dấu sự chuyển đổi từ "chứng minh hoạt động" sang "chứng minh giá trị."

Lãnh đạo đóng vai trò gì trong sự trưởng thành GCC?

Lãnh đạo—không phải công nghệ—mới là yếu tố phân biệt thực sự.

Hơn 70% GCC đang tích cực xây dựng năng lực lãnh đạo tại địa phương.
Nhưng cách tiếp cận khác nhau:

• 42% có chương trình phát triển lãnh đạo có cấu trúc
• 31% dựa vào các mô hình cố vấn không chính thức

Các GCC trưởng thành nhất cho thấy ba đặc điểm lãnh đạo:

1. Tư duy toàn cầu với quyền tự chủ địa phương
2. Thoải mái với sự mơ hồ và thử nghiệm
3. Sở hữu kết quả khách hàng và doanh nghiệp

Nếu không có sự thay đổi này, GCC có nguy cơ trở thành nhà máy AI không có mục đích.

ESG và AI có trách nhiệm đang tham gia ủy quyền GCC như thế nào

Mục đích không còn là tùy chọn—nó mang tính vận hành.

Báo cáo xác nhận rằng các GCC đang nhúng:

• Nguyên tắc ESG
• Hoạt động xanh
• Khung AI có trách nhiệm

Điều này có ý nghĩa sâu sắc đối với các nhà lãnh đạo CX và EX.

Tại sao?
Bởi vì niềm tin, sự công bằng và bền vững hiện định hình nhận thức trải nghiệm.

Khách hàng không tách biệt đạo đức khỏi trải nghiệm.
Doanh nghiệp cũng không nên.

Khung thực tế: Mô hình trưởng thành CX từ GCC đến GIC

Đây là khung tổng hợp CXQuest để giúp các nhà lãnh đạo đánh giá vị trí của họ.

1: Trung tâm thực thi

• Giao hàng theo nhiệm vụ
• SLA thống trị
• Ý định CX nằm ở nơi khác

2: Trung tâm tạo điều kiện

• Thí điểm AI xuất hiện
• Sự xuất sắc chức năng được cải thiện
• CX vẫn phân mảnh

3: Đối tác đổi mới

• Đồng tạo sản phẩm bắt đầu
• AI được nhúng trong hành trình
• Các chỉ số CX tham gia quản trị

4: Trung tâm đổi mới toàn cầu (GIC)

• Quyền sở hữu hành trình từ đầu đến cuối
• AI phù hợp với cảm xúc khách hàng
• GCC dẫn dắt kết quả CX toàn cầu

Hầu hết các tổ chức tin rằng họ ở Giai đoạn 3.
Rất ít thực sự như vậy.

Những cạm bẫy phổ biến mà các nhà lãnh đạo CX nên chú ý

Những mô hình này lặng lẽ làm trật bánh chuyển đổi do GCC thúc đẩy.

• Coi AI như nâng cấp công cụ
• Đo lường hoạt động đổi mới, không phải tác động
• Tách chiến lược CX khỏi thực thi GCC
• Đầu tư không đủ vào lãnh đạo sản phẩm và trải nghiệm
• Mở rộng quy mô thí điểm mà không có quản trị

Mỗi cạm bẫy trông vô hại khi đứng riêng lẻ.
Cùng nhau, chúng làm đình trệ chuyển đổi.

Những hiểu biết quan trọng cho các nhà lãnh đạo CX và EX

• GCC hiện là người định hình trải nghiệm, không chỉ là người xây dựng
• Độ trưởng thành AI phải phù hợp với độ trưởng thành hành trình
• Năng lực lãnh đạo quyết định tốc độ đổi mới
• Đo lường là cầu nối giữa tham vọng và quy mô
• Đổi mới hướng đến mục đích xây dựng niềm tin bền vững

Các câu hỏi thường gặp (FAQ)

GCC của Ấn Độ khác với các trung tâm offshore truyền thống như thế nào?

Các GCC hiện đại sở hữu sản phẩm, đổi mới và kết quả CX, không chỉ giao hàng.

Tại sao việc áp dụng AI không đồng đều giữa các GCC?

Bởi vì quản trị, tài năng và mức độ trưởng thành lãnh đạo khác nhau nhiều hơn công cụ.

GCC có thể thực sự sở hữu trải nghiệm khách hàng không?

Có—nếu được trao trách nhiệm giải trình từ đầu đến cuối và các chỉ số phù hợp với CX.

Những kỹ năng nào còn thiếu nhất trong hệ sinh thái GCC ngày nay?

Tầm nhìn sản phẩm, lãnh đạo thiết kế trải nghiệm và quyền sở hữu kết quả.

ESG kết nối với CX trong GCC như thế nào?

AI có trách nhiệm và tính bền vững ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin và nhận thức thương hiệu.

Những điều hành động cho các chuyên gia CX

1. Lập bản đồ các trường hợp sử dụng AI với hành trình khách hàng, không phải các chức năng
2. Nhúng các chỉ số CX vào bảng điều khiển quản trị GCC
3. Đầu tư vào các vai trò lãnh đạo sản phẩm và trải nghiệm tại địa phương
4. Tạo khung ROI đổi mới gắn với giá trị khách hàng
5. Chuyển thí điểm sang điều phối quy mô doanh nghiệp
6. Phù hợp ESG và AI có trách nhiệm với thiết kế trải nghiệm
7. Chuyển trách nhiệm giải trình từ các chỉ số giao hàng sang quyền sở hữu kết quả
8. Coi GCC là đối tác chiến lược, không phải mở rộng năng lực

Suy nghĩ cuối cùng

Câu chuyện GCC của Ấn Độ không còn là về quy mô.
Đó là về ý nghĩa.

Các tổ chức chiến thắng tiếp theo sẽ không hỏi,
"GCC của chúng ta có thể giao điều này nhanh hơn không?"

Họ sẽ hỏi,
"GCC của chúng ta có thể giúp chúng ta thiết kế những trải nghiệm mà thế giới chưa từng thấy không?"

Và ngày càng nhiều, câu trả lời sẽ đến từ Ấn Độ.

Bài viết GCC của Ấn Độ: Từ trung tâm chi phí đến động cơ đổi mới toàn cầu xuất hiện đầu tiên trên CX Quest.